En una charla exclusiva para Ámbito, Horacio Marín traza un diagnóstico del presente y futuro de la petrolera. Vaca Muerta, GNL, Plan 4×4 y varias primicias.

Horacio Marín es presidente y CEO de YPF. Es ingeniero químico de la Universidad Nacional de La Plata, máster en Ingeniería en Petróleo de la Universidad de Texas, tiene un programa ejecutivo de la Universidad de Stanford, con 35 años de carrera en el Grupo Techint, y un primer año de gestión cumplido al frente de YPF.

Entrevistado por Ámbito en la torre que la petrolera tiene en Puerto Madero, traza un balance de estos primeros doce meses, pero, sobre todo, abre un espectro de numerosos proyectos y postula: “YPF puede multiplicar su valor de mercado varias veces en los próximos años porque crea valor todo el tiempo”.

Periodista: Ha pasado ya un año de gestión al frente de YPF. ¿Qué balance hace y qué expectativa tiene para el 2025?

Horacio Marín: Estamos todos muy contentos en YPF porque logramos muchos objetivos. Nos planeamos lo que llamamos la misión o el objetivo madre, es decir que Argentina exporte u$s30.000 millones. Nos da una fuerza y una motivación adicional, que no es sólo el generar valor en YPF, sino que es generar valor para la Argentina. Después del punto de vista de nuestro Plan 4×4, que es multiplicar por cuatro el valor de la compañía, creo que vamos muy bien. La acción había cerrado u$s42 y pico el último día hábil antes de Navidad y empezamos con u$s15 en promedio en noviembre, y u$s10 cuando alguien dijo que yo iba a llegar a conducir YPF por la televisión.

Periodista: El plan 4×4 define los pilares con los que comenzó a trabajar…

H.M.: Con YPF 4×4 queremos decir que la compañía es una compañía de generación de valor para todos los accionistas, tanto el Estado Nacional, que tiene la mayoría y para la gente que tiene acciones. No sé si vos tenés acciones, si no tenés, te las perdiste, pero te perdiste de ganar mucho dinero en el último año. Se debe a varias cosas, pero te voy a decir los cuatro pilares. El primer pilar, que nosotros decíamos, es invertir en Vaca Muerta, en petróleo.

¿Qué pasó? De alrededor de 95 mil barriles, estoy hablando de propios, pasamos según el parte diario de ayer a más de 143 mil. Entonces, es un aumento muy impresionante, pero lo más importante que creo que hicimos este año fue lograr que todos juntos, toda la industria, firmemos lo que se llama “VMOS”, que es el Oleoducto Vaca Muerta Sur, que saca el cuello de botella a la producción de Vaca Muerta en Neuquén.

Eso para mí fue un hito muy importante porque logramos sentarnos en la mesa todos y firmar entre todos la mayor inversión de infraestructura en Oil and Gas de la Argentina de u$s3.000 millones. Y lo hicimos en tiempo récord, creo que el trabajo técnico de YPF también de adelantar los 6 meses de documentación y gestión, haces la cuenta y vas a ver que el ahorro es más del costo de un oleoducto lo que generamos por haberlo adelantado.

Periodista: Entiendo que hay mucho trabajo puesto en la gestión de portafolios por temas técnicos…

H.M.: Exacto. Parece muy técnico, pero no es más que ver todos los negocios que tenemos y ordenarlos por rentabilidad y por foco. Es el pilar dos. Ahí podemos decir que vendimos hace una semana YPF Brasil. También tenemos en cartera la venta de YPF Chile, que a partir del primero de enero estamos afuera, porque eran dos empresas cuya rentabilidad ascendía a menos de un millón y medio de dólares y la verdad es que nosotros facturamos cerca de 20.000 millones de dólares. Es una pérdida de foco.

Por otro lado, lo que llamamos “campos maduros”, que es algo que YPF no tiene que tener, ninguna empresa de nuestro tamaño lo tiene, porque justamente pierde por foco y rentabilidad, porque el inversor, si tiene que invertir, mira el lifting cost, los dólares necesarios para producir un barril de petróleo, en Vaca Muerta estamos en el orden de los 5 dólares, en las que se llaman marginales o maduros, puede estar de 25 a 50 dólares, el número que quieras, dependiendo de la maduración del campo.

Eso es el foco de rentabilidad, si vos sos inversor podrías decirme que invierta en otro lado. Por otro lado, la venta de los campos maduros es bueno también porque generamos un ecosistema para las pymes, aparecen nuevas compañías que van a ir creciendo.

Periodista: ¿Cómo se piensa la productividad y eficiencia en función de estos proyectos?

H.M.: El tercer pilar, ahí tenemos varios proyectos, dos que ya son realidad. El primero es el Real Time Intelligence Center, eso es como nosotros lo llamamos, la NASA del petróleo, que es conocer la operación es un real time de las operaciones de perforación y completación que es donde fracturamos, desde la oficina, segundo a segundo, nosotros medimos 35 millones de datos por pozo por día, procesamos todo eso con inteligencia artificial más física.

Cada tres personas manejamos cuatro RIGS, tenemos cámaras en alta definición. Queremos bajar los tiempos de perforación. Vinculado a este centro de operaciones, hablamos de generar una ganancia de, por lo menos, unos u$s200 millones este año para YPF.

Periodista: Escuché hace algunos días que mencionaste que YPF planea reducir el tiempo de construcción de pozos en Vaca Muerta, que es uno de los objetivos. ¿Cómo piensan hacerlo?

H.M.: Así es, lo denominamos Toyota Well, y es algo que yo quería implementar en Tecpetrol hace algunos años, pero no teníamos escala y al final no lo pudimos hacer. Toyota Well es la idea de aplicar lo que hace la industria automotriz en la industria de petróleo, aplicado a la construcción de pozos. Y hay una razón.

La industria del petróleo convencional es extremadamente rentable, un negocio tipo Apple, donde el aparato celular lo pagas mil dólares, muy contento, pero de costo debe salir muy poco, y el resto es todo marketing. Pero el negocio del petróleo no convencional es como Walmart, poco margen y mucha escala, y nosotros, si tenemos 10.000 pozos en cartera, estás hablando de 200.000 millones de dólares, tenés que ser eficiente.

El Toyota Well no es para perforar bien o fracturar bien, porque eso lo hacemos muy bien nosotros en YPF. El Toyota Well no se mete en perforación y completación, se mete en el ciclo de pozo. Encontramos que teníamos 320 días de plazo desde que empezábamos a perforar hasta que comenzábamos a producir.

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Fuente: Ámbito