Matías Weissel tiene 35 años. Es gerente de Operaciones de Vista Oil & Gas, uno de los players más activos en la formación. Explica por qué, más que en el futuro, hay que concentrarse en el presente de la formación para que no se convierta en pasado. Definiciones de un «shalennial».

Shalennial. Si fuera una palabra para buscar en el diccionario, su definición podría ser: «profesional joven, perteneciente a la generación millennial, que, por una contemporaneidad, se insertó en la industria petrolera en plena expansión de los hidrocarburos no convencionales». Términos más, términos menos, sería la acepción más precisa de lo que significa el término, ya acuñado entre los ejecutivos del sector. Para ilustrarla –al menos, en una edición argentina de ese diccionario imaginario–, la definición podría ir acompañada de un retrato que sería bastante similar al de Matías Weissel. Ingeniero industrial (ITBA), de 35 años, es el gerente de Operaciones de Vista Oil & Gas, la petrolera que fundó el exCEO de YPF Miguel Galuccio. En abril de 2018, Vista lo reclutó de la empresa de mayoría estatal, donde Weissel trabajó durante cerca de nueve años, tras una pasantía de verano en la química SC Johnso

Él, no obstante, se considera parte de quienes marcan «un punto de inflexión», dice. Por eso, eligió hacer carrera en la industria petrolera cuando la inmensa mayoría de sus compañeros de la facultad probaron suerte en el ecosistema de las startups y los fondos de inversión.

«El mundo, definitivamente, necesitará energía», asegura Weissel. «Pero también será mucho más exigente en la licencia social para obtenerla», plantea. Por eso, lanza una advertencia: «Para su full development, tiene una ventana de oportunidad que no va más allá de los próximos 20 años».

¿Por qué?

—Vaca Muerta es recursos y reservas de petróleo y gas. Algo no renovable. La realidad es que, si uno mira las proyecciones de la demanda mundial de petróleo en las próximas dos décadas, al menos, se mantendrá. Incluso subirá, te diría. Con lo cual, no veo un escenario de reemplazo total por energías renovables (eólica, mareomotriz, solar) en ese lapso. Ahí está, entonces, la oportunidad de Vaca Muerta.

Ahora bien… Lo que llaman «guerra de precios» entre Arabia Saudita y Rusia es una discusión por energía barata. Por una situación coyuntural de oferta y demanda, alguien que tiene
la capacidad de producir energía más barata con una decisión puntual deja completamente fuera de juego a gran parte,
al 80% de las inversiones del shale americano. Esto, que pasó
en Oil & Gas, puede suceder también con cualquier ruptura de paradigma mucho más eco-friendly. Ahí es hacia donde va el mundo.

Por eso digo que lo que sucedió entre Arabia y Rusia es una guerra de precios sobre la base de quién tiene la posibilidad –por sus recursos, por su menor costo de desarrollo– de producir energía barata.

Pero cuando se habla de renovables, si bien hubo un recorrido enorme en los últimos 10 años, todavía sigue siendo difícil un deployment a full escala por un tema de costos marginales.
Y por uno tecnológico, de almacenamiento. Se esperaba que, para esta altura, 2020, hubiera un avance que aún no es tal.

Obviamente, hay lugares en el mundo donde eso es mucho más presente y magnificado. Pero el otro tema es el acceso al capital. Las reglas de juego no tangibles cambiaron muchísimo no en los últimos 10 años, sino en el último año y medio.

La primera prioridad de las nuevas generaciones es cuán amigables son con el medio ambiente. Pero, también, exigen todo lo que es life-balance.

¿Por qué?

—La conciencia social, muy empujada por las nuevas generaciones, de centennial para abajo. Greta Thunberg no es un perro verde. Definitivamente, hay una generación que empuja y reclama esto. Y puntas de lanza de esta generación ya están entrando en las universidades, en las maestrías, en las empresas, en las tomas de decisiones. Voy a los fondos de inversión: de los IPO del último año y medio en Nueva York, los de Oil & Gas fueron muy bajos. Nosotros (Vista) fuimos una excepción, el único.

¿Cómo afecta eso a Vaca Muerta?

—Por varios factores (access capital, licencia social, discusión de energía barata), Vaca Muerta tiene una ventana que no va más allá de dos décadas para full development. Si pensamos a mucho más largo plazo, el acceso al capital no va a estar y, definitivamente, va a haber rupturas de paradigmas en cuanto a otro tipo de energías, que van a invadir la sociedad.

Por un lado, sos un alto ejecutivo de una petrolera que tiene un play en Vaca Muerta. Pero también sos alguien muy joven. Generacionalmente, ¿vivís esa discusión?

—Sí, surge. Mi camada, particularmente, es el punto de inflexión. Soy millennial pero no tan cercano a los centennials. Sin embargo, de mi promoción de la universidad, pocos fueron al
Oil & Gas. La mayoría se fue a startups, con muchos golpes y pocos aciertos. Otros, al mundo de la banca de inversión. Pero las generaciones que me siguen tienen lo ambiental como prioridad número uno. Es buenísimo que así sea. Al fin y al cabo, empujan a toda la cadena. Y serán los líderes del futuro.

Sí, es muy bueno. Pero, por otro lado, el mundo necesita energía.

—Definitivamente. Yo lo tengo más claro que nadie. Por eso estoy donde estoy. Hoy, el mundo reclama petróleo. Y esa demanda, en los próximos 10 ó 20 años, no bajará. Pero sí tenemos una necesidad y un pedido, que surge naturalmente, de hacer las cosas con el menor footprint medioambiental. Y la industria
de Oil & Gas todavía tiene un camino largo por recorrer.

¿Lo tiene?

—Sí, creo que sí. Primero, tiene una buena medición. Definitivamente, es una industria con impacto. Pero ¿de qué tamaño es ese impacto? Y, después, ¿cómo se mitiga? ¿Cómo balancearlo, con el mecanismo que sea? Lo primero es el core. Por ejemplo, el desarrollo en pads. En un pad, hay un montón de cosas para hacer. Nuevas, diferentes. Para que el footprint ambiental de mi pad A, que es el clásico, no se replique en el B: ¿cómo llevo la energía eléctrica?; ¿me sirve la energía eléctrica?; ¿por qué el pad es tan grande?; ¿lo puedo revegetar?; ¿cómo me vinculo con las sociedades cercanas?; ¿por qué traigo toda la tecnología de afuera si, en definitiva, es un commodity: paneles solares, turbinas eólicas…?

¿Son cosas que están pensando en Vista?

—Las estamos pensando, desde el punto de vista conceptual.

Tecnología no convencional

Millennial –por más de que se trate de una primera cepa– es sinónimo de nativo digital. Como tal, entonces, la tecnología cruza todas sus actividades; es parte ya no de su vida, sino de toda su cosmovisión. «Me interesa. Estoy completamente mirando qué sucede en el mundo», cuenta el directivo. La tecnología ejerce una atracción fuerte, incluso, como industria, confiesa. «Pero con los pies bien puestos sobre la tierra: mi presente es este», reafirma, acerca de su apuesta por el Oil & Gas.

Sin embargo, aclara, indaga permanentemente cómo unir ambos mundos, complementarlos. «Lo que más me llama la atención es que los ciclos son, cada vez, más cortos. Es brutal. Alguien mueve algo 20 grados a la derecha y cambia un paradigma: deja fuera de juego a 20 jugadores. Y surge otro negocio, otros servicios, desde el punto de vista de todo lo que es la digitalización. Estoy muy atento, mirando lo que sucede», describe.

«Los ciclos cortos. Tan cortos. Me llama mucho la atención», vuelve a insistir. «Cómo dos pibes que, hace dos años, estaban en un garaje, ahora son billionaires y vendieron la empresa», remarca. Un contraste fuerte con los plazos que rigen en el negocio energético.

Por varios factores, Vaca Muerta tiene una ventana que no va más allá de dos décadas para full development.

¿Cuán propensa es la industria petrolera a incorporar cosas de otros sectores?

—La industria no se caracterizó por ser tremendamente abierta. Cuando suceden algunos ejemplos, salen enseguida a contraluz. En Vista, con el alma máter de ser bastante disruptivos, a propósito cubrimos distintas posiciones de liderazgo con gente que no era de la industria. Justamente, para dar ese sentido de frescura a las cosas. Y encontramos muy buenas ideas: al tipo que no es de la industria, no le queda otra que preguntar; y, cuando empieza a preguntar, se generan situaciones de incomodidad que son súper naturales. Por ejemplo, nosotros estamos almacenando arena de fractura en silo-bolsas. Eso vino de nuestro gerente de Supply Chain, que estuvo muy cerca de la industria del agro.

¿Qué quiero decir con esto? Que hay mucho camino por recorrer, en cuanto a ser más abierto. En el sentido de frescura, la industria lo necesita. Y, después, desde el punto de vista de la oportunidad de ahorro en costos, hay un par de variables. ¿Cómo las puedo resumir? Digitalización y sinergia, por ponerle dos grandes títulos.

¿Cómo es eso?

—Sinergia… Hemos compartido poco, muy poco. Nada. Es compartir conocimiento (un contrato de set de fractura, por ejemplo). O infraestructura. No podemos estar dándonos las espaldas y que cada uno esté desarrollando sus propias facilities. No es lógico.

La transformación digital estuvo muy presente en el offshore y está arrancando en el Permian. Está sucediendo en el mundo. ¿Cómo puede ser que, hoy, todos tengamos un reconocimiento facial, o de huella dactilar, en la palma de nuestra mano con un celular para nuestras vidas cotidianas y ese tipo de cosas, en el bread & butter de nuestra industria, todavía no están? Si, desde el punto de vista de machine learning, hay relojes que miden cómo uno se alimenta o duerme, ¿por qué no tener esa inteligencia artificial en el Oil & Gas?

¿Cómo se podría aprovechar en la industria?

—Permitirá salir de un modelo más transaccional a uno mucho más predictivo. Ahí hay un montón de oportunidades de ahorro de costos. Sobre todo, sobre la siguiente tesis: antes, la tecnología era cara. Hoy, los gadgets, los instrumentos, valen poco, en relación con lo que cuestan los pozos.

¿Ustedes (Vista) ya están trabajando en eso?

—Sí. Tenemos un equipo armado, abocado a eso, de seis personas. Lo bautizamos ‘Faro’. Trazamos una hoja de ruta: arrancamos con una fase garaje, de operar con lo que tenemos, como cualquier startup; hasta llegar a un ‘Faro 4.0’, pasando por distintos estadios, que requerirán capitalización. Tenemos que dar pasos concretos. Y lógicos. Lo estamos haciendo bien al ‘Vista way’: armamos una hoja de ruta y ahora estamos convocando a los que, creemos, están un paso por delante, desde el punto de vista de tecnología de la información.

Por ejemplo, Bajada del Palo no tenía señal de celular. Hoy, tenemos una red 4G. Eso me permite manejar la tecnología
de captura de datos en pozos. Esa es mi autopista. Hay cosas de infraestructura que vamos haciendo sin tener en claro qué les colgamos. Tenemos 4G telefónica en todo Bajada del Palo, en todo Entre Lomas y en el norte de Medanito. Con derrame social, también. No sé cuántos están tan agresivos como nosotros en esto. Pero toda la industria se está moviendo para ese lado. El tema es qué hacés después con eso, cómo vivir la digitalización en cada proceso.

En los últimos tres años, Vaca Muerta pasó de pozos de 1.000/1.500 metros de rama lateral, a 2.000 o, incluso, 4.000. ¿Hay margen para que continúe esa disrupción? ¿O ya está agotado?

—Más largo no es mejor. El diseño de pozo tiene que estar directamente alineado con la estrategia de negocio de la compañía. El shale, por definición, es un cash game. El diseño de pozo tiene que estar alineado a los estadios del cash game. No son lo mismo los primeros dos años, de desarrollo intensivo, que los últimos diez. Ni cerca. Sencillamente eso.

También hay que entender las lógicas de por qué los pozos de 3.000 ó 5.000 metros en los Estados Unidos. Las reglas de juego del dominio dinero son muy distintas de las de la Argentina. Acá, tenemos bloques más grandes. Allá, son leases de una milla.
Las estrategias y tácticas del lease retention son muy complejas desde el punto de vista de los land y los mine owners. Como no les daba el cuero para perforar todo lo que habían pisado, terminaron haciendo pozos cada vez más largos para no perder los leases.

En una economía de escalas, el pozo más largo siempre es mejor. Pero no necesariamente esa lógica es la misma que tenemos que aplicar nosotros. Debemos disponer de un diseño alineado siempre 100% con el tipo de negocio que tenemos. Es un cash game. Lo que le sirve a Shell, no necesariamente le sirve a Tecpetrol. Y lo que le funciona a Tecpetrol, no necesariamente es recomendable para nosotros.

Vivir en Vaca Muerta

Mientras muchos –sobre todo, la política– siguen refiriéndose a Vaca Muerta como la llave del futuro para el país, quien pisa a diario la formación, quien camina los campos, sabe que el tiempo para hablar de la formación es el presente. El ya, si no se quiere que –antes de lo esperado– empiece a ser el pasado. «El recurso deja de ser una promesa: existe. Lo que tenemos ahora es una discusión de costos y de sustentabilidad, desde el punto de vista de lógicas de mercado», observa Weissel.

¿Ya son tangibles esas oportunidades? ¿Se puede producir a menos de u$s 10 el costo de desarrollo? ¿O es un aspiracional?

—El aspiracional está. Completamente. En Vista, lo llevamos bien adentro: tratar de hacer las cosas mejor cada día. Obviamente, hay un tema de ambiente y de fomento. Si hacemos benchmark con los Estados Unidos, estamos 30-35% arriba en costos porque, cuando salgo a buscar un servicio, allá tengo los tier 1, tier 2 o tier 3 de suppliers. Cada línea de servicios es un mercado perfecto. Eso, acá, no lo tenemos. Vaca Muerta está corriendo (estaba, antes de la crisis por el COVID-19) con una decena de equipos de perforación. No estamos en un escenario de 30, 40 equipos, que alguna vez habíamos proyectado. Además, en 30.000 kilómetros cuadrados de formación, las dinámicas son muy distintas.
No es lo mismo gas que petróleo. Tenemos que ver las formas, el mecanismo, para hacer que entren nuevos o distintos jugadores, además de los que ya estamos pisando el acreaje.

Hablando de incorporaciones… ¿cómo lidian las nuevas generaciones con la aspereza de la industria petrolera?

—La primera prioridad de las nuevas generaciones es cuán amigables son con el medio ambiente. Pero, también, exigen todo lo que es life-balance. Antes, la lógica de la industria era que te formabas de abajo: ibas al campo (sin entender bien por qué), estabas un par de años y, cuando te habías curtido, volvías al headquarter, esté en Buenos Aires o en Houston.

Nuestro estilo, el de Vista, es un poco distinto a eso. Hoy, nuestro headquarter está en Neuquén. Y tiene un montón de elementos para ser atractivo. Saliendo de la lógica del curtirte e irte, sino porque es un buen lugar para vivir. Puedo hablar con autoridad: hace ocho años que vivo en Neuquén. Es un buen lugar para vivir. Desde el punto de vista ambiental, de calidad de vida, de seguridad, la infraestructura mejoró mucho; también la educación, la formación profesional… Internamente, estamos discutiendo cómo dar las herramientas y los espacios para que alguien que, tal vez, no sabía qué es escalar una montaña o hacer kite-surf en el lago pueda hacerlo el fin de semana o, incluso, un viernes a la tarde. Y eso es algo que, como destino petrolero, tiene un plus que, tal vez, en otros lugares, sea más complejo o difícil de encontrar.

¿Así lo vivís vos?

—Yo subo al piso 7 y, desde la oficina, veo el río Limay. Hay una generación, border sub-30, que hace un par de años decidió ir a vivir a Neuquén. Primero, tal vez, por la lógica vieja: estar enamorados de Vaca Muerta, que es lo que más challenge técnico y profesional daba. Pero encontró que Neuquén dejó de ser un mal destino petrolero para convertirse en uno en el que podés formar una familia y quedarte. Eso es algo que cambió en los últimos seis, siete años. Hay muchos chicos que están ‘pisando’, comprando un terreno. Antes, no lo hubieran hecho.
La generación anterior a la mía, por ejemplo, vivía acá pero compraba departamentos en Palermo. Eso está cambiando.
La industria requiere dejar de lado el efecto golondrina. Si no,
a largo plazo, termina habiendo pueblos y comunidades que,
por un recurso, recibieron mucha entrada, con mucho impacto.
Y la salida, el retiro, termina siendo un proceso tremendamente doloroso. ×

¿Quién es?

Edad: 35 años.

Formación: Ingeniero industrial (ITBA).

Carrera profesional: SC Johnson (enero y febrero de 2009). YPF (2009-2018; últimas posiciones: Loma Campana Project Leader, Unconventional Factory Process Manager y Unconventional Process Manager). Vista Oil & Gas (abril de 2018-hoy).

Fuente: Econojournal.